Beszámoló a CSR Stratégia Napról

Minden pátoszt félretéve már az is bizakodásra adhat okot, hogy igen nagy számban gyûltek össze a különbözõ felsõoktatási intézményekbõl és szakterületekrõl érkezett hallgatók, hogy megismerhessék, hogyan vélekednek a kérdésrõl a vállalati és szakértõi szféra képviselõi: Dr. Bede Rita, a British American Tobacco magyarországi alvállalatának kommunikációs igazgatója; Mayer Zsolt, a Mars Hungary (korábban Masterfoods) külkapcsolatokért felelõs igazgatója; Lukács Rita, a CSR-tanácsadással foglalkozó Braun&Partners munkatársa, valamint Tardos Katalin, az ENSZ munkaügyi szervezetének (International Labour Organization) képviselõje.

Mint ahogyan az az együtt töltött mintegy másfél óra alatt nyilvánvalóvá vált, mindegyikük szívügyén viseli a CSR ügyét, és ha nagyon sok, hozzájuk hasonlóan elkötelezett szakember szaladgál a nagyvilágban, akkor biztosak lehetünk benne, hogy „nagyban” is egyre több hasonlóan sikeres interdiszciplináris együttmûködésre, párbeszédre kerül majd sor a témában.

A moderátorként közremûködõ Tóth Csaba Gábor, egyesületünk külsõ kommunikációért felelõs vezetõje elsõként azon dilemma kapcsán kérte ki a vendégek véleményét, hogy vajon valóban felelõsséget kell-e vállalnia a vállalatoknak a társadalomért, hiszen alapvetõen ez a kérdés határozza meg, szükség van-e egyáltalán bármiféle cselekvésre.

A British American Tobacco-t képviselõ Bede Rita szerint mindenképpen, hiszen saját üzleti tevékenységük önmagában nem tekinthetõ „etikusnak”, így úgy érzi, van keresnivalójuk a CSR-ben. Meglátása szerint bár minden gazdasági szervezet profittermelési célzattal jön létre, nem szabad megfeledkezni arról, hogy ez nem légüres térben történik.

Lukács Rita felfogásában a vállalatok ugyanúgy részei a társadalomnak, mint az egyének, és a felelõsségvállalás ideális esetben egyfajta érintettek által támasztott kötelezettség.

Mayer Zsolt mindehhez halkan hozzátette, hogy bizonyos dolgokat elõ kell segíteni és fel kell vállalni, de annak tévhitét mindemellett el kell oszlatni, hogy majd a cégek megoldanak mindent; a határokat az állammal és a civil szférával való szoros együttmûködésben kell felállítani, és ez teret engedhet a sikeres együttmûködésnek. A Mars Hungary kapcsán például újra és újra felmerül az a vád, miszerint az édességipar az elhízás legfõbb (f)okozója — Mayer szerint érdemesebb lenne pontosan körvonalazni, hogy a milyen mértékû felelõssége van ebben az iparnak,de ugyanígy a tudománynak, társadalomnak, törvénykezésnek is. A CSR-t és a vállalati tevékenységet illetõen krédója az, hogy „úgy tegyenek, ahogy mondják, és azt mondják, amit tesznek”. 

Igen nehéz kérdés viszont annak eldöntése, hogy konkrétan mely társadalmi ügyeket vállaljon fel a vállalat. Bede Rita mint nagyvállalati képviselõ szerint mindenképpen meg kell vizsgálni, hogy a támogatási poltika miként illeszthetõ hozzá a vállalati küldetéshez. A közjó támogatása parttalan lenne; sokkal eredményesebb, ha a márkaüzenet, stratégiai célok figyelembevételével döntenek: esetükben például kézenfekvõ a környezetvédelem, innovatív elképzelések támogatása és termékkel kapcsolatos „szenvedés”, környezeti és esztétikai szennyezés (lásd eldobott csikkekk) mérséklése. Tehát egyrészt a gazdasági tevékenységhez kapcsolódóan próbálják a károkat mérsékelni, másrészt fontos inspiráló erõ a CSR dialógusa, a döntéshozókkal, helyi társadalmak képviselõivel folytatott párbeszéd: így születhetnek meg olyan együttmûködések, mint mondjuk a gyáruknak otthont adó Pécs közösségi és kulturális támogatása.  A harmadik „ötletforrás” a jövõhöz kötõdik: ezen a téren igen jelentõs felsõoktatás támogatása mint – klasszikus kifejezéssel élve – a jövõbe történõ befektetés legjobb formája. Emellett az üzleti tevékenységhez kötõdõ kapcsolatmenedzsment is fontos szerepet játszik olyan ügyekben, mint például hogy miként segíthetik a gazdaság kifehérítését, mely a magyar gazdaság erejét javítja.

Lukács Rita elmondása szerint a Braun&Partners ügyfelei számára általában olyan szempontok figyelembevételét javasolja, mint kultúrkör, a gazdasági szektor adottságai és lehetõségei, iparági kihívások, a márkaérték, üzenet hiteles képviseletének módjai. Sokat segíthet az érintettek párbeszéd útján történõ bevonása, hiszen csak így derülhet fény arra, mely ügyek támogatása nyerhet el maga is támogatottságot.

Mayer Zsolt szerint is nagyon fontos odafigyelni a vállalat környezetére, hiszen ez nagyon sok mindent meghatároz; ha például krízis lép fel, elsõdlegesen azt kell megoldani, és ez mindent felülír. Egyébiránt bár a Mars Hungary nemzetközi háttere révén elkötelezett a globalizáció kérdései iránt, emellett a helyi társadalmi igényeket is ki kell elégíteni, tehát egyfajta egyensúlyt kell teremteni ezzel a kettõsséggel kapcsolatban.

Tardos Katalin összességében úgy véli, a cégek nem vállalhatják magukra az ország összes társadalmi problémájának megoldását. Létezik egy hierarchia a felelõsségek terén, mely egyéntõl vállalatokon, társadalmon át az állam felelõsségéig terjed. Most a társadalom felelõssége került az érdeklõdés középpontjába; igen fontos lenne azonban, hogy „ad hoc” jellegû CSR-tõl eljussanak végre a tudatos stratégiaalkotásig, mert csak így lesz a vállalatnak közvetett haszna, profitja ebbõl a tevékenységbõl.

A társadalmilag felelõs vállalati viselkedés kapcsán magától értetõdõen terelõdik azonnal a munkavállalói körre a szó, hiszen ez a csoport valahol maga is átmenetet, hidat jelent a társadalom és a vállalat mint gazdasági egység között. Tardos Katalin, a témában jártas szakértõ szerint már nagyon régóta napirenden van a munkavállalói elégedettség a vállalatok körében, és a cégek jóval nagyobb hányada fordít figyelmet a munkavállalók jólétére, mint a külsõ felelõsségvállalásra.

Mayer Zsolt a Mars Hungary esetében fontos vívmánynak tekinti, hogy a külföldi menedzsment révén annak idején sikerült egy olyan kultúrát megteremteni a magyarországi alegységben, amihez nyitottság, nyitott szemléletmód kellett; ezt a pozitív vállalati képet a munkatársak mint a „legjobb nagykövetek” mintegy magukkal viszik a cég falain kívülre: ha õk elégedettek, akkor informálisan is a vállalat jó hírét keltik a kívülállók körében. Emellett olyan fontos ügyek szószólóivá válhatnak, mint mondjuk az elhízás elleni küzdelem. Mayer büszke arra, hogy a Hewitt „legjobb munkahely” felmérésén nagyvállalat kategóriában tavaly a harmadik, idén a második helyet szerezte meg a cégük, hiszen ez híven tükrözi a munkatársak valós elégedettségét.

Bede Rita szerint az elkötelezettség a profitabilitásban jelenik meg elõször, ez pedig multiknál különösen nagy jelentõsséggel bír egy olyan gazdasági környezetben, ahol a folytonos koncentráció miatt regionális egységek szûnnek meg: fontos mérõszámok kapcsán dõl el, ki maradhat fent a régióban, és a munkatársak a versenyképesség fenntartását segítik. Másrészt pedig egy multinacionális vállalat esetében nemzetközileg kell versenyképesen összemérhetõvé tenni a tevékenységeket; mindenkinek ugyanarra a tevékenységre kondicionáltnak kell lennie, már csak ezért is érdemes sokat a munkatársakra áldozni, és nem pusztán a klasszikus juttatások, fizetések versenyképességét tekintve.

Tóth Csaba Gábor a beszélgetés ezen pontján nem habozott felhívni a figyelmet arra a látszólagos morális ellentmondásra, hogy a multinacionális nagyvállalatok esetében a vezérigazgatói CSR-döntések a tulajdonosi tõke jelentette anyagi bázison nyugszanak – ilyen szempontból vajon etikusan viselkedik-e a vállalatvezetõ, mikor mások pénzét használja, hogy a társadalom tagjaival jót tegyen?

Bede Rita  szerint a CSR döntéseket tekintve kardinális szempont, hogy a részvényesi kör gondolkodásmódjában is paradigmaváltás történjen meg. A BAT brit tulajdonosi körében az ezredforduló óta egyre fontosabb kérdés a profitnövekedés „milyensége”, háttere is, például az értékesítés törvényszerûsége és az etikus üzletvitel terén. Ebben hosszabb távú piacfenntartási igény mutatkozik meg: hiába veszítenek rövidtávon esetlegesen profitot, valóban hisznek benne, hogy jó célokra megy a pénz, melyet társadalmi ügyekre fordítanak.

Ahogyan azt Lukács Rita is megjegyezte, az utóbbi években kimutatások egyenesen azt bizonyították, hogy pozitívan korrelál a teljesítmény és a társadalmi elkötelezettség; a társadalmilag felelõs befektetési alapok árfolyama például gyakran átlagon felüli ütemben növekszik a tõzsdéken, és egyre inkább kimondott elvárás a társadalmilag felelõs vállalati viselkedés.

Mayer Zsolt szerint magáncégek esetében egyszerûbb tulajdonosi szemléletváltást véghezvinni, és ezt segíti az a tény, hogy a teljesítményértékelés és performance management terén a CSR adott esetben számokban is mérhetõ. Nehezebb áttörni azt a mentalitásbeli falat, mely sok esetben magát a menedzsmentet jellemzi: idõbe telik, mire „megérnek” mondjuk egy társadalmi ügyet felkaroló teambuilding-tevékenységre. Bede Rita hozzátette, sokszor a legnehezebb dolog magukkal a munkatársakkal konszenzusra jutni, és elérni, hogy ez globális vállalati ügy legyen: ha nem alakul ki elfogadottság, gyakran dobni kénytelenek bizonyos témákat.

Tardos Katalin viszont sajnálatát fejezte ki azzal kapcsolatban, hogy alapvetõen a domináns felfogás még mindig az, hogy az etikus viselkedés egyfajta korlátot jelent a vállalat számára, és az értékek átalakulása lassú folyamat. Bede asszony erre reflektálva viszont igen pozitív fejleményként emelte ki azt a tényt, hogy néhány év alatt szinte egész „iparág” fejlõdött ki a CSR-bõl a kezdeti értetlenkedés után.

Persze ha már CSR és stratégia kapcsolatáról van szó, joggal merülhet fel a kérdés, hogy konkrétan mely stratégiai célok terén lehet reális esély a CSR-szellemiség minden szempontból sikeres meggyökereztetésére. A British American Tobacco elsõsorban a termékbe beépülõ vagy ahhoz kötõdõ elemektõl vár ténylegesen kimutatható eredményeket ezen a téren, hiszen ezáltal amaz jobban eleget tehet a fogyasztói elvárásoknak. A megfelelõen interpretált elhivatottság a marketing révén elfogadottabbá teheti õket még a nem dohányzók körében is. Mindez azonban gazdasági értelemben eltörpül a feketekereskedelem elleni harc mellett: néhány éve még 25% volt a csempészek részesedése a cigarettakereskedelmi forgalomból, ebben az évben azonban ezt sikerült 11%-kal lejjebb szorítani; ez a gazdaságetikai aspektusok mellett már üzleti értelemben is kézzelfogható eredménnyel jár, mert körülbelül 5 milliárd száltöbblet-értékesítést jelent a cégnek.

A Mars Hungary sem várja el minden esetben, hogy a támogatás, programokban való részvétel (például a tiszai árvíz során nyújtott segítség, vagy a gyermekeket a média, reklámok helyes értelmezésére tanító „Médiatudor” programba való bekapcsolódás) marketing útján nyilvánosságra kerülve népszerûsítse a céget: ha valóban mûködik egyfajta nyereségorientált szándék ezen a téren, az Mayer Zsolt szerint elsõsorban a munkatársakhoz (mint a profit létrehozásában aktívan közremûködõ egyénekhez) kötõdik. Ebben a fontossági sorrendben második helyen állnak az üzleti prioritásokhoz kötõdõ ügyek, esetükben a felelõs állattartás, elhízás kérdése. Vannak még kötelezettségek, amelyeket nem lehet megkerülni, és csak ezek után következik minden egyéb ügy (például sport, oktatás, elesettek támogatása). Ezen a téren azonban nehéz releváns prioritási sorrendet felállítani.

És persze az is elõfordulhat, hogy egyes célok vagy társadalmi csoportok jogszabályi vagy morális úton esnek ki a vállalatok által támogatható területek körébõl: a BAT esetében ilyenek például az egészségügyi és sportprogramok, 18 éven aluliakat pedig semmilyen direkt formában nem támogathatnak. Részben ezért is fordulnak kiemelt figyelemmel a felsõoktatási hallgatók felé: roma egyetemistákat támogató, négy évvel ezelõtt indult projektjük például Bede Rita elmondása alapján rendkívül sikeres, és az ösztöndíjat, szakmai gyakorlati lehetõséget és állandó kapcsolattartást is magában foglaló program során nagyszerû érzés volt számukra látni a fiatalok elszántságát, küzdeni tudását.  
 

A résztvevõk személyes benyomásait és az együttmûködés jövõbeli lehetõségeit firtató kérdésre adott válaszában Mayer Zsolt még egyszer nyomatékosította, hogy a CSR-t voltaképpen a vállalatok még maguk is csak „tanulják”, és ebben a tanulási folyamatban a közös nevezõk megtalálása kulcsszerepet játszik. Üdítõ példaként hozta fel azt a mintegy tíz vállalatot összefogó platformot, mely az elhízás elleni küzdelem jegyében született meg. Ezen összefogásba sikerült bevonni mind a tudomány, mind a törvénykezés, mind a civil szféra és nem mellékesen az ipar szereplõit is – ezt az elõrelépést pedig érdemes lenne kiterjeszteni más problémakörökre is. Erre Lukács Rita a vállalati és civil szféra közti párbeszédben rejlõ hatalmas potenciál hangsúlyozásával kontrázott rá, míg Bede Rita felhívta a figyelemet arra a fontos tényre, hogy a kis- és középvállalatok is számtalan ki nem aknázott lehetõséget rejthetnek, és remélhetõleg õk is fel tudnak majd zárkózni az erõforrás-gazdag nagyokhoz a CSR-projektek terén. Tardos Katalin szerint a „jó példa” elengedhetetlen lehet ezen a téren: az ILO például a vállalatok aktív közremûködésével nemrég kiadványba sûrítette a jól mûködõ céges gyakorlatokat, hogy ezzel az „élenjárók” másoknak is utat mutathassanak.

Mi pedig csak reménykedhetünk abban, hogy nem tévednek el ezen az úton.